没有不好的执行，只有不好的管理

和谐 造假 护短

　　　　　　　　　　 没有不好的执行，只有不好的管理

――戴尔中国对业绩造假“护短”之后

张华强

近日从媒体上看到戴尔的几则报道：积极推行碳中和计划，倡导环保：与国美集团合作，以利用国美广泛的零售网络；悄然改变了赖以起家的直销模式，敲定在中国市场的零售策略，以更好地适应中国市场。这些举措是否可以称之为一种和谐管理呢？联想到今年上半年披露的戴尔“业绩造假”现象，戴尔并没有因为出现一些问题就放弃自己的策略。当时有人推测戴尔中国将用裁员让“造假”者埋单，戴尔中国的管理层对此却出奇的平静，甚至对员工还有溢美之意。这是在“护短”还是出于“舔犊之情”，或者是为了服从一种更为有效的策略？现在可以肯定，答案应当是后者。

销售业绩在执行中扭曲
本文发表于职业经理人|boraid|27
戴尔是一个受益于独特的直接经营模式而迅速成长起来的公司，一度在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，其直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

不过，戴尔在中国通过代理商分销其产品，在业界早已经是一个公开的秘密。一个明显的表现是戴尔在专门针对渠道商的杂志《立特商情》上刊登广告，宣传戴尔的产品。“这本杂志的受众十分单一，如果戴尔不想做分销，根本不可能在上面做广告。”一贯主张直销的戴尔之所以默许了这种做法，是因为经销商具有更多的客户信息。戴尔的商用机一般不在网上公开报价，而由专门的客户销售人员处理订单和议价事宜。客户购买数量越多，客户的议价能力越强，其所能享受的销售折扣返点越多。以上这些因素都客观上为经销商介入留出了空间。有人称之为戴尔模式在中国的走形。

不仅如此，戴尔中国还推出了一种叫做“配额营销”的方法，就是做第三方产品，即非戴尔产品，比如微软的软件、多普达的手机。按照这种营销方法，销售人员的关注点不再仅仅是如何销售戴尔的产品，而是如何完成销售任务，完成数字。在2007年1月戴尔中国的一次会议上，戴尔(中国)员工被告知，只要一季度能完成100万元的销售额，就可以获得130%的全年奖金。

于是有销售人员采取了这样的方法去执行：联合他人向戴尔的账户上打一笔钱作为销售额，过了一定时间再把此钱返还给对方。也就是说，执行者人为的制造了一笔销售额，可以获得130%的全年奖金，而那笔销售额则是假的。这种“数字游戏”给戴尔造成的经济损失“直接体现在利润的锐减中”。不仅如此，在银行账户上，每进一笔账和每出一笔账，都会有一张发票，双向的发票纳税都由戴尔来埋单，加上为之付出利息，戴尔每出现这样一笔假账，就要付出6%的代价。今4月，公司采取了相应的措施后，第一季度完成100万元以上销售额者顿时少了约70%。根据戴尔销售经理的解释，这说明“公司有约70%的销售人员在用这种数字游戏的方式造假。”

出现这种“上有政策下有对策”的执行问题，连旁观者都难免为戴尔中国的管理层着急，等待着下一步较量的展开。然而它很快就被戴尔中国化解，这倒值得我们从另外一个角度加以关注。

戴尔中国为何“护短”

戴尔业绩造假的现象被媒体披露出来之后，戴尔公关负责人进行了坚决否认。“戴尔公司是一家负责任的公司，员工遵守道德规范。对于此种谣言，我们不做评论。”有关媒体坚持认为，戴尔中国的销售模式已经走形，戴尔中国已经有了裁员计划，主要针对销售人员，就是让他们为"造假"埋单。戴尔中国公关部负责人对此同样予以否认。表面看起来这是一种外交辞令式的“护短”，而在更深的层次上则是一种策略。

呵护执行力是为了更好的维护企业形象。按照赢在执行的逻辑，业绩没有搞上去，应当是执行的问题。随着竞争态势的变化，改变固守直销模式的决策似乎没有错。戴尔2005年的利润率为8.6%，惠普仅有5.4%：然而2006财年，戴尔的净利润率已下滑到5.1%。将利润率已下滑归罪于执行是一个很“自然”的结论，业绩造假的现象正好可以作为管理层推卸责任的最好借口。戴尔中国却没有“落井下石”，显然是在为企业的整体形象考虑。业绩造假毕竟是企业内部的事，把业绩下滑的责任归罪于执行，并不会显得管理者有多高明，反而会让人怀疑管理层驾驭全局的能力，从而对戴尔在中国的生存失去信心。此前，外界正在质疑戴尔是否不讲企业文化，是否不能坚持以人为本，是否把商业达尔文主义推向了一个极致。而在业绩造假的现象被披露面前，戴尔中国呵护执行力，正可以消除负面的回答。

呵护执行力是为了进一步打造核心竞争力。在旁观者看来，以营销见长的戴尔公司核心竞争力应当是营销。不过从戴尔市场运作来看，似乎在对其核心竞争力进行调整，给初显颓势的“直销机器”注入更多的活力，“配额营销”的方法就是一种尝试，戴尔不会因为业绩造假的出现而放弃这种尝试。将官僚主义作为戴尔最大的敌人，使“配额营销”更为完善可能是最好的策略选择。2007年7月，戴尔公司在新浪网发布了致HP赫德先生的一封信，称自己目前用于维护和创新的费用分别占40%和60%，准备向惠普公司看齐，争取实现30/70的企业IT的目标，正在努力削减多余的10%（shouditbe10%）维护费用。销售人员已经“人心惶惶”，这时候对他们进行一定的安抚是必要的，有利于打造新的核心竞争力。