20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从"资本屠夫"闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的"复产领导小组"，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从"民族饮料第一品牌"到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？
"这些问题正是《健力宝沉浮》一书所要解决的。"郭学军介绍，《健力宝沉浮》一书大量采用对话及健力宝历任高层的内部讲话，其中绝大部分都是首次披露，"从对健力宝历史的梳理来说，《健力宝沉浮》无疑是目前为止最详尽和深入的。"引人关注的是，在用15万字的篇幅详细披露了健力宝20年从无到有、盛极而衰的故事之后，《健力宝沉浮》另外一半的内容则对健力宝20年的经营得失进行了归纳总结，并大胆进行了专业点评：
一，长期战略迷失。
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书中披露，健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。"在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个'随遇而安'的决策去'自然'推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了'多动症'的小孩，喜欢四处出击。"林佑刚评价，"很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。"
二，组织架构不合理。
书中认为，健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。"李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。"林佑刚表示。
三，流程管理僵化。
书中披露，在张海主政期间，"流程"在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，"按流程走"是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。"但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。"林佑刚回忆，"健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。"
四，营销模式败局。
书中披露，李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和够义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。"从1984年到1997年这十多年间，健力宝从本质上是属于'推销商'、'坐商'，而不是'营销商'."林佑刚评价，"尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了'坐商'，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。"而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。"合作伙伴制意图在可口可乐的'通路精耕'与娃哈哈的'联销体'营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大得资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。"
五，多品牌失败。
健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、超得能，是李经纬时代的主打的五大品牌，如果再加上下属厂推出的品牌，则有超过20个，但真正成功的只有健力宝；相比之下，张海时期健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，"今日流行第五季"、"让你一次爆个够"等品牌广告语也成为一时的流行语。但林佑刚认为："张海在健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈了李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。"