真正融入经济全球化大潮

经济全球化是当今世界经济发展的重要特征。经济全球化不仅为我国跨越式发展提供了机遇，而且有利于加快国内市场经济体制的建立，有利于国内企业的成长和发展。但经济全球化也给我们带来更多的挑战。在经济全（本文来自职业经理人邓正红专栏）球化下，必须树立在国际竞争中求发展的意识，培养核心竞争力，促进产业结构的升级和优化，为建立合理的国际经济规则而努力。



根据邓正红企业未来生存管理理论分析，经济全球化是企业未来生存中所面临的环境变化大趋势，这个趋势是由全球资源的新一轮调整拉动的，争夺的焦点是资源，目标是为了实现企业、地区、国家的基本生存战略。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，在经济全球化的大趋势下（本文来自职业经理人邓正红专栏），企业所处的宏观环境已经明了，企业要审时度势，抓住全球化机遇，及早定位自己的未来生存战略，并从战略上获得主动和先机，这场战略波以最终的赢家属于拥有自己软实力的企业。



邓正红认为，就目前国内企业来看，最关键还不是战略定位，而是要抓紧时间走出去抢占先机，以全球化的视野拓展国际经营，以实际行动真正融入经济全球化。海尔集团能取得今天的业绩，与实行全面的信息化管理是分不开（本文来自职业经理人邓正红专栏）的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零距离、零库存、零营运”的终极目标迈进。


本文发表于职业经理人|boraid|1
海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供应商（其中44个为世界500强企业），营销网（本文来自职业经理人邓正红专栏）络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。面对如此庞大的业务体系，传统的金字塔式管理架构或矩阵式模式很难维持其正常运转,业务流程重组势在必行。



海尔总结多年的管理经验，探索出了一套市场链管理模式。以邓正红企业未来生存管理理论来看，市场链管理模式是海尔独特的软实力。市场链就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有一条鸿沟，企业内部人员之间的关系也只是上下级或同事。如果产品被市场投诉了或者滞销了，最着急的是企业领导（本文来自职业经理人邓正红专栏）人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。海尔成功地将市场机制导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事关系和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST（即索赔、索酬、跳闸）：如果你的产品和服务好，下道工序会给你报酬；否则，下道工序会向你索赔甚至“亮红牌”。



结合市场链模式，海尔集团以这个软实力作为牵引，对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统（本文来自职业经理人邓正红专栏）一营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（研发、人力资源、客户管理）和基础支持流程3T（全面预算、全面设备管理、全面质量管理），3R流程和3T流程相应成立独立经营的服务公司。



内部资源整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品以满足用户需求；产品事业部对商流获取的定单和产品本部（本文来自职业经理人邓正红专栏）创造的定单执行实施；物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统。这样一来，就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。



商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部。物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产。生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中（本文来自职业经理人邓正红专栏），而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供应商手中。于是就形成了横向网络化的同步的业务流程。