曾水良:民营企业集团运营策略(一) 

随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国民营企业向国际化和集团化发展，企业集团作为一种新型企业组织形式，有其自身的特点。如何有效的组织管理，充分发挥企业集团的优势，是我国民营企业集团发展过程中有待解决的问题。



　



一)成立集团公司的目的和意义


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1.企业的基本使命



2.企业的使命定位



3.企业竞争四层次：单一产品竞争，组合产品竞争，产业链竞争，产业群竞争;

4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成熟阶段,精细化阶段;　　



5.企业成长五大台阶:企业化做活，专业化做好，产业化做强，资本化做大，国际化;



　



如浙江广厦控股公司，为拓展生存空间，办建材厂、搞水电站、投资房地产…… 1999年，企业使命定位于“倡导和建设人类美好生活”，在企业使命的驱动和约束下，广厦的产业选择围绕“倡导人类健康生活方式、建设人类美好生活家园和精神家园”来展开，逐步形成了以建筑、房地产为基础，宾馆旅游、医院、学校、文化传媒为补充的产业链条，先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医院，兼并重庆一建、北京二建、襄樊路桥，控股浙江青年报，投资职业学院、春秋影视，清晰的产业构架，为广厦的资本运作提供了清晰的目标和思路。



　



三种具体管控模式:总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“战略管控型”“操作管控型” 和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：



◆战略管控型：



集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。



民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。



　



操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。



　



如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克?韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。民企治理专家曾水良认为，这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。



　



财务管控型：



集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。



在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。　



　“集权式”财务管理模式

特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。

　　优点：

　　　　A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。

　　　　B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。

　　　　C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

　　　　D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。

　　 缺陷：

　　　　A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

　　　 B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。



“分权式”财务管理模式



特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。



　　优点：



　　　 A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。



　　　 B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。



　　缺陷：



　　　 A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。



　　　 B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。



　　　 C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部人“问题，挫伤广大职工积极性。