挖掘客户潜力

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并非每个客户都是重要的，有的客户所占有的服务甚至得不偿失。区别对待客户是提升利润的关键所在，而且要不断的挖掘关键客户的潜力。

一年前，卡瑞娜就任法意生物制药公司的CMO时，这家公司的状况正在变得糟糕：很多大客户流失，利润率从三年前的12%下降到5%，品牌竞争力优势也在逐渐被同行削弱。

法意生物的年销售额高达数亿美元，是生物制药企业里数一数二的企业，但这种竞争优势正在逐渐丧失。新上任的CMO面对着一大堆难题：销售费用大增，大客户的流失，优质客户不够，品牌号召力并不能转化为实际利润。卡瑞娜首先要解决的问题不是如何提升销售额，而是提高销售利润。

卡瑞娜对公司的营销体系和状况进行了一次全面的“诊断”，试图找到其中的症结所在，但她并没有发现大的问题。在细致的研究后，她开出了药方：挖掘现有客户的潜力。



细分客户的类型

卡瑞娜认为，管理好现在的客户，挖掘现有客户的潜力是最为直接和重要的工作。按照客户对销售额的贡献程度和发展潜力，卡瑞娜对客户进行了重新划分。他将客户划分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。Ⅰ类客户是公司最重要、最忠实的大客户，这类客户的贡献占公司销售额的65％；Ⅱ类客户，那些目前销售额虽然不大但却很有发展潜力的客户，这类客户的贡献占公司销售额的20％，III类客户是占销售额较小的部分。

对Ⅰ类客户，公司跨过分销商直接管理，为每个客户分配单独的客户经理，同时采取个性化营销和服务策略，把主要资源用在这些客户身上，进行全方位管理，确保客户的每一个需求都及时得到满足。在Ⅱ类客户身上，卡瑞娜投入的资源相对要少一些。例如，在客户拜访次数上，对Ⅰ类客户每周的拜访次数要远远多于Ⅱ类客户。

Ⅲ类客户只占公司销售额的10％，但单体数量却极为庞大，占整体客户数量的80％。这类客户完全分配给渠道商来管理。卡瑞娜还把经销商的数量减少了一半，这样公司对经销商的控制管理更加到位。

挖掘大客户潜力是客户分级管理的核心。卡瑞娜说：“客户级别的划分只是把同类型的客户放在一起管理，让我们知道每个客户的价值，而无法让企业确切了解每个客户的真正意图，每个客户都有不同的消费习惯，需要区别对待。”甲客户是创新型消费者，乐于接受新事物；乙客户可能是保守型消费者，喜欢成熟的产品。这样，对于甲、乙客户就需要采用差异化的推广方式。

细分客户类型成了公司有效销售、营销和服务的基础，对于不同类型的客户，公司采用了不同的推广方式。例如，针对某一产品的上市推广，公司对“创新型”客户采用的是直接上门拜访方式，而对“保守型”客户则采用研讨会方式，或者是采用专家教育方式。对每个类型的客户都收到了很好的效果。