中国入世加速了外资家电企业进军中国的步伐。随着日、韩、美、欧等发达国家的跨国家电企业将生产基地加速向中国转移，中国市场已经成为跨国家电公司全球家电版图争夺战中的战略性中心。除了本土家电企业外，以日、韩、美、欧为代表的四大外资家电军团，已成为中国家电市场一支重要的生力军。在目前中国家电业，尤其在彩电行业几近崩盘的状况下，多数家电企业忙于在严冬里突围之际，跨国家电企业在中国市场无疑如鱼得水，已经拥有了天时之利。回顾和分析这些跨国家电公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究外资家电企业以及合资企业在中国市场沉浮之迷，同时亦可以给中国的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指导。本文即试图达到这个目的。
6+3+2+2牌局
目前全球的著名家电品牌基本上有13个，日本6个，韩国2个，欧洲2个、美洲3个。日本以松下、索尼、东芝、三洋、夏普、日立为主，韩国以LG、三星为主，美国以GE、惠而浦和美泰克为主，欧洲则以伊莱克斯、西门子为主。跨国家电企业是在经过一百多年的发展和淘汰历史之后，才最终以这样的格局展现在我们眼前的。就是这么以地域划分的四种跨国家电企业占据着世界上近90%以上的市场份额。
针对中国经济的迅速崛起和日益庞大的消费需求，从2001年底开始，这四种家电企业明显加快了淘金中国的步伐。曾经在中国“折戟沉沙”美资企业惠而浦公司以“胜不骄，败不馁”的精神怀揣重金开始发动对中国市场的第二轮总攻；素有“世界家电业大佬”之誉的GE公司随以沉稳著称，但面对诱人的中国市场，也不失时机地调整着它的战略构想和人事组成；日本松下则直接声称，中国市场将决定未来松下的成败，已经成为其最重要的海外市场；“以快速反映马上行动”为行为准则的海尔公司则与日本三洋公司缔结了姻缘，而TCL则与东芝牵起了手；面对各家企业都在急行军的阵势，韩国三星则忙不迭地宣布未来5年其在中国的销售收入要从目前70亿美元提高到140亿美元！
然而，与以上跨国家电公司的一片歌舞升平形成强烈反差的是，就在跨国家电公司在中国紧锣密鼓地重新排兵布阵的时候，美国第三大家电公司美泰克却宣布主动撤出中国市场，并转让其在中国的唯一合资企业荣事达美泰克公司的股权。虽然历经数年的辛勤运作，美泰克最终还是失去了信心和耐心，在2002年初一个看似风和日丽的日子开始了回程之旅。
回顾日、美、欧、韩四类家电企业在中国的行销模式，我们可能更容易为其“成功之所以成功，失败之所以失败”找到更好的注脚，体会跨国公司这么多年来的酸甜苦辣，对于我们今天企业的发展和个人创业也许会有更深层次的意义。
日企：抢占先机
日资家电是最早进入中国市场的外资家电军团，也是目前中国市场上实力最强大的外资家电军团。80年代，日本家电企业主要依靠提供技术、转让生产线与中国刚刚起步的家电企业合作，国内目前许多家电企业的生产线就是那时从日本引进的。尤其80年代末90年代初的时候，日本家电企业凭借产品的耐用、优质、精美等特性在中国市场形成良好口碑的机遇，纷纷抢滩登陆，像早期的松下、索尼、东芝等纷纷在国内建立了自己的合资企业。如93年日立在中国上海建立的上海日立电器有限公司（海立股份）、94年三洋在合肥与荣事达建立的合资公司、93年索尼和上海广电股份有限公司合资成立的上海索光电子有限公司，等等。2000年以来，日本跨国公司加大对中国的投资的同时，并将研发机构纷纷设立在中国。
分析日资企业之所以能够在中国早期市场上立足，而且一直保持着良好的发展势头，无不与它们所采取独特的对华市场攻略有着密切的关系：
在品牌策略上，由于中国与日本建交较早以及地缘等原因，80年代，日本的跨国家电公司就在中国树立了品牌战略的思想，大肆推广其品牌。松下在中国大陆的电视、报纸等媒体大肆推广“Pansaonic”、“National ”，东芝推广“Toshiba”，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，80末至90年代初中国的家电市场基本上充斥着日本品牌。还有值得指出的是，与其品牌意识较强相一致，日本在华的合资企业一般采用日本企业的品牌而非中方的品牌。这也整个中国市场上日本家电产品长期大量出口有一定的关系，同时也跟其在合资谈判中达成的协议密不可分。有的企业在合资初期就有明确的品牌战略要求，即必须使用日本公司的品牌，或者允许它们在合资的过程中根据企业需要不断追加投资，逐渐加强它们对这些企业的话语权，伺机推出自己的品牌。即使现在，它们也不忘这一点。去年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司，只推广松下品牌就是一个佐证。
在投资战略上，日本企业选择投资伙伴的基本原则是：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项洗衣机，与科龙合资生产科龙的强项冷柜，等等。日资公司在中国可谓到处撒网，三洋在中国有38个合资公司，日立已有64家，东芝有20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电机、广州美芝有限公司生产压缩机、大连三洋压缩机有限公司、深圳赛格日立彩电显示器有限公司等等。这些关键的零部件合资企业的成立从某种角度来说，已经从高端零部件上控制了国内家电企业的上游资源 。
在企业管理上，日本企业在合资公司中多半采用中方的代表为董事长，日方的代表是总裁的格局。合资公司中的高层管理人员一般也从日本总部直接调派，从一开始就在合资公司中明确了权责利的关系。例如目前东莞的三洋华强是由日本的井上当总裁，合肥荣事达三洋的总裁是由日方的前田雅言先生等等，这些都说明了日本企业对合资公司管理权的要求。
在行销策略上，中日合资公司在营销网络上大都采用的是自建网络，日本家电企业在华的投资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络，各自为政。公司总部在中国设立一个总的投资结构，各个子公司单独核算。在目前的情况下，这种单个自建网络的趋势劣势已经非常突出，效率也非常低下。随着日资家电企业逐渐增资和独资，日本的家电跨国公司已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络开始合并，最近日立在上海将几个合资公司的营销网络的整合就是佐证。
在产品策略上，日本跨国家电公司基本上走高价位、高利润的路线。除非万不得已，它们不会采用价格战和走中低价位的策略，高品质、高价格带来的当然是高利润。2000年整个国内彩电行业还在为已经“亏本嫌吆喝”的价格大战打的头破血流的情况下，大连东芝电视机厂50万台彩电的利润已经达到国内彩电老大长虹750万台的利润；据中怡康信息咨询公司最近数据显示，三洋波轮洗衣机在全国500家大商场的零售平均单价最高，比国内一些知名品牌的单价高出500元以上。由此可见，长期以来日本跨国家电公司在中国市场上一直咬定高额利润不放松。
在产品线和技术策略上，由于国内家电企业技术研发的投入不足，没有能够掌握核心技术，家电企业的产品生产线（尤其是黑色家电产品）基本上都是从日本引进的，新的产品、新的技术也基本上是从日本引进的然后在稍加改头换面，被日资跨国公司牵着牛鼻子，日资企业则牢牢控制着高端。例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。
韩企：后来居上
与抢先登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形容韩国企业一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中，确实有许多可圈点之处。事实上，韩国的LG和三星也只是近几年中国人才开始对它们有所了解。
韩资家电企业在中国的发展大致可以分为有着不同主旋律的三个阶段：
第一个阶段是在中国建立雄厚的业务基础。三星和LG在华的举手投足都掷地有声，投下的都是白花花的银子。目前三星中国总部管辖生产企业22家，投资公司1家，售后服务中心1家，销售企业16家，员工3万4千人，总投资近24亿美元；LG电子在中国设立有10家工厂、6家分公司和6个售后服务技术中心，员工1.1万人。
第二阶段的发展重心是形成规模经济，将其在中国生产的产品行销世界各地。
第三阶段的主旋律是倡导数字、数码技术。例如三星的“三星数字欢迎您”、LG的“数码创导”。全球经济正面临数字时代的挑战，数字化产品、网络及电子商务都是潜力无限的发展机遇，所以韩国企业将其主旋律定位：数字技术、数码技术。
由于韩国家电企业进入中国较晚，所以在整个品牌的知名度和美誉度上，韩国的企业要比日本企业稍逊风骚。这主要因为，韩国企业作为一个后进入者，品牌的培养和市场的开拓难度要远远的高于先进入的日本家电公司。在中国市场上的韩国合资企业在品牌策略上，基本上类似于日本的家电公司，大都采用韩国的自有品牌。
有一点巨大的区别是韩国家电企业在用自身品牌的同时，有相当量的产品在给国内和国际品牌做OEM，这一点跟日本只用自身品牌有较大差异。
韩国的LG和三星这两家企业在中国极力加强和突出品牌形象，并在数字时代里成为有着良好形象和鲜明个性的世界性品牌。三星电子的“三星数字世界”（SAMSUN GDIGITALL， EVERYONE‘S INVITED）的形象和LG电子的“数码创导”DIGITALLYYOURSLG的形象比起日本传统的家电业巨头现今模糊的品牌定位是有过之而无不及。创造性地拿出来的这样先进的经营理念足以让他们傲视世界群雄。而反观中国的企业，现在有哪几家企业可以做到有鲜明的个性？海尔？ 长虹？抑或TCL？
在投资策略上，韩国家电企业跟日本企业非常相似。采用分散投资，到处撒网的策略。但其撒网的幅度要远远低于日本企业，投资企业的数量就少一些，但是就单个公司的投资幅度较日本公司要大一些。例如LG在华有十家工厂，但其投资却高达14.4亿美元。其合资对象基本上是国内家电行业一些已经没落的品牌例如三星合资的香雪海、LG和熊猫等。韩国家电企业的投资基地主要集中在华北和天津、华东的江苏、华南的广东等地。
韩国家电企业在华的广告主要是其在韩国本部的广告公司完成的。三星广告有限公司主要为三星电子提供全球化服务。跨国企业有必要设立自己的广告公司吗？要知道，那些崇尚专业分工的欧美品牌都是把广告交给奥美、智威汤逊、麦肯们做的呀！北京三星中国总部，与三星广告有限公司客户总监金范秀、金范秀认为，这正是韩国企业与欧美跨国企业的不同之处。不独三星如此，LG有自己的“LG广告”，现代也有自己的“金刚企划”。他说，我们熟悉的不仅仅是自己的产品的特点，我们更能掌握三星的发展方向和企业文化或许这才是真正的“品牌管家”，忠实、专一和投入。不管怎样说，作为市场营销的一部分，三星广告是成功的，他们走出了一条与欧美日不同的“第三条道路”。
跨国家电公司进入中国的产品价格策略各不相同，韩国企业因为相对于日本企业的品牌劣势，LG和三星就以产品价格为重点，以本土经营为支撑，追求低成本和低价格，以显示其巨大的竞争优势。韩国家电企业由于采用本土生产、本土销售，70-80%的零部件的本地化率为LG电子产品带来了价格上的优势。与国内品牌和国际品牌相比，韩国家电的价格非常具有竞争优势：LG的微波炉和空调甚至比国产品牌还要低20%，三星的冰箱比国产冰箱还要低10%。具有明显技术优势以及价格定位与国产品牌几乎相同的水平上，对国产品牌和其他海外品牌都无疑是种巨大的威胁。“相同的价格，更好的质量”或“相同的质量、更低的价格”，韩国企业的优势尽显，在中国市场可谓左右逢源。
韩国家电企业的本土化策略。韩国企业在中国的发展战略是要成为名副其实的中国企业，扎根在中国，与中国经济一同发展。三星和LG计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。韩国在华企业极其强调做一家本土企业，它们极力实现人才本土化，产品本土化及其生产本土化。目前，LG电子在中国的11000名员工中，98%以上是中国人，这跟日本企业在华公司中的中、高层都要求是日本人有明显的区别。韩国的产品也是针对中国市场的需求进行设计开发的，零部件的国产化率也约为80%以上，这与欧洲企业一味强调关键零部件进口的策略有明显的区别。在生产布局上，韩国家电企业在中国的各生产基地主攻一类产品，而全部的生产基地又几乎涵盖了所有黑色家电、白色家电和其他消费电子产品。这一点，我们可以从韩国企业三星、LG在华投资的工厂中看到。
韩国家电企业在华的渠道和通路策略。在渠道方面，韩国家电企业对各个产品采用营销管理者责任制，对各个地区采用营销员责任制。韩国家电企业将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销策略。在开始进入中国的时候，韩国企业多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二三级市场扩张，以点带面的稳步发展。韩国家电企业的通路除采用传统的百货商厦、五金交电、家电连锁的形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店。在一些地区采用非常灵活的两条渠道战略：中间商和百货商厦，以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名度。
美企：痛在伤处
美资家电在整个外资家电军团中，相对来说是实力较弱的一个群体。随着美国经济向以软件、网络、金融和生物工程为中心的高新技术产业及服务业的转移，家电业的相对日益衰落也就成为不争之事实。在中国市场能看到GE、惠而浦、美泰克等依稀的身影。虽然美资家电在中国的投资并不缺少大手笔，美泰克与合肥荣事达的合资一次就投下七、八亿的真金白银，而惠而浦在中国也是一口气成立了数家合资企业，包括与北京雪花、上海水仙、成立冰箱、洗衣机合资工厂。但是由于美资企业本身对中国市场认识并不充分及由此带来操作上的失误，最终落得一个广种薄收的结局。当然未来美资家电在中国的命运，未必是一个失败的结局，而且很有可能是将中国的合资工厂为变为这些大品牌在全球的生产基地之一。对于美资家电企业而言，它们在整个中国外资家电军团中，相对是实力较弱的一个群体。94年惠而浦在上海建立了合资工厂，与当时的水仙合资生产洗衣机。95年又与北京的雪花合资生产冰箱。在苦心经营了几年之后，于97年不堪忍受亏损之苦的惠而浦最终选择了撤退。而与惠而浦几乎同时进入中国的美国美泰克公司也不得不因为不能承受亏损之痛，于2002年1月宣布转让合资公司的股权。而美国家用电器制造商的老大——GE公司一直在中国市场大门以外徘徊，保持极低的调子，除了进行原材料和部分产品的采购外，一直没有大的作为。美国跨国家电公司怎么了？为什么一个个都遭遇滑铁卢？我们必须从它们在逐鹿中国的策略上一一进行剖析。
品牌策略上，美资家电企业的品牌意识整体不强，没有一个长远的品牌规划和利润计划，更多的是着眼于眼前的利益。美泰克在荣事达合资公司里前前后后共投入14亿元人民币，但对包括洗衣机、冰箱、热水器在内的任何一个项目都没有提出品牌主张。惠而浦与水仙、雪花的合资的数亿元投入亦如出一辙。美资家电企业就如同美国人一样，大大咧咧，全然没有日资家电企业的精明。
风险意识上，美国家电企业产品和品牌的错误延伸是美国家电企业失败的首要原因。美泰克与荣事达合资，将资金完全投入到中方陌生的新领域——冰箱项目。与日本企业相比，美资家电企业并不是采用多伙伴分散投资法。它们往往对于合资公司非常的“钟情”，投入很大，选择的伙伴却很少。美泰克一掷就是8000万美金，就选择了荣事达这么一个合作伙伴。惠而浦在中国的投资伙伴也是屈指可数，其中国前前后后一共投入了将近5亿美元基本上都是给了上海水仙和北京雪花。
投资策略上，美国家电企业主要强调美方的控股，这跟日本家电跨国公司当初进入中国由于政策所限不能控股有明显的差别。由于美国家电企业进入中国普遍较晚，国家对外商投资比例的政策已经出现松动，而日本企业由于进入中国较早，受相关的产业政策限制较多。惠而浦和水仙的合资，惠而浦掌握着80%的股权。美泰克和荣事达的合资，美泰克也占有49.5%的股份。
整合策略上，美国家电企业实际上已经远远被日本企业甩在了后面。80年代，松下在中国大肆推广“Pansaonic”、“National ”，东芝推广“Toshiba”的时候，美资家电企业并没有抓住这个廉价推广品牌的时机。94年至96年，当美资家电进入中国时才发现，中国的家电市场基本上充斥着日本品牌。没有大规模的品牌推广是惠而浦与美泰克在中国几经挫折的重要原因。当它们的产品在中国大量上市时，又适逢中国本土品牌依靠降价狂潮大规模崛起，用于品牌推广的费用门槛急剧加高，使这些企业不得不面对如此尴尬的局面。
产品定位上，美资家电也有巨大的失误。美泰克在中国投产的冰箱造型就是美国的风格，波浪门、容量大、造型粗笨。这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦进入中国后，合资公司的产品也继承其在欧美的风格。荣事达冰箱和惠而浦产品在市场上的反映更证明了这一点。美资企业单纯对于产品技术和质量的笃信使他们在中国市场屡屡碰壁，换句话说，美资家电企业并没有把产品做“土”。面对中国家电概念炒作这一大特色，美资家电企业一是搞不懂二是无暇应付，显然中国特殊的国情致使中国市场的营销与国外并不相同，例如荣事达美泰克合资公司的洋总裁劳伦斯根本不能理解为什么要把冰箱做成超节能和节能冰箱，在他看来冰箱的最核心的功能是保鲜，而节能与保鲜是矛盾的。“中国功夫”的欠缺是美资家电和日资家电不同结局的重要原因。
企业管理上，美资公司主要是采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理。这跟中国管理以人为中心的方式有很大不同，美资公司对一种规范的制度和团队的要求比较高。由于本身对于中国市场不熟悉，因此，往往聘用职业经理人对合资公司进行管理。可能考虑到中国的职业经理人的素质、道德等诸多方面还存在一定的欠缺，这些合资公司往往会直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。有由于国内的法律法规和市场环境与他们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得这些经理人往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层，即便有较高的才华和能力，也很难施展拳脚。
在耐力和灵活性上，美资公司往往对合资公司缺乏足够的耐力，而且在具体的管理上的灵活性也严重不足。以美泰克为例，与荣事达合资的冰箱项目2001年销售了20万台，是2000年的一倍，还是有成绩的，如果它能够再忍耐一时的话说，在2002年如果操作得当达到盈亏平衡点也不是完全不可能的，而美泰克的做法使双方多年来的心血功亏一篑。在灵活性上，荣事达双波浪圆弧门冰箱98年底上市，应该说如果市场反应不好，按正常市场规律操作最迟在99年上半年就应该调整方向，而荣事达的双波浪圆弧门冰箱却知道2000年才进行重新设计调整。
营销通路上，美资家电企业的营销网络主要是依靠其在华的合资公司已经拥有的网络。例如美泰克和荣事达的合资主要利用的就是荣事达原有的营销网络和营销人员，上海惠而浦水仙有限公司利用的也是原有的营销通路。从表面上看来，这溪饿营销网络为其在华大规模生产制造的销售起到了重要作用，但其实却成为这些企业在后来发展过程中的绊脚石。这主要是因为这些合资以前的公司网络主要的优势是在农村和二三线市场，而合资公司后，这些企业接连推出了一系列满足中、高层收入的高端产品。这样营销网络所承载的资源并不能够产生积极的效率。惠而浦水仙推出的滚筒洗衣机、荣事达美泰克推出的一流冰箱在市场上表现不佳，不得不说与其并没有清醒认识其通路有关。
欧企：苦尽甘来
“竞争是市场生生不息向前走的动力，竞争将整体提高市场、产品与服务的标准。我们每个人都是消费者，换个角度讲，全球经济一体化是大势所趋，大量外资品牌的进入，无疑将为消费者提供更多的选择机会，为什么不能很好地享受这种良性竞争带来的过程？”自1995年投资建厂至2000年，在经历了漫长的煎熬之后，西门子才收回了投资并开始获利，博法兰的话无疑道出了欧洲家电企业的心声。欧洲无论西门子、还是伊莱克斯在中国市场上都一度面临撤资的危险。但是欧洲家电企业灵活应变的能力，最终挽救了其失败的命运。其实相对美国的外资家电企业来说，欧洲家电企业进入中国市场也比较晚，但是却率先取得突破，本身也足以引人深思。
欧洲家电企业品牌策略。不管是伊莱克斯还是西门子，他们在本土的合资企业中，采用自身品牌和合资方品牌相结合的方式，并以自身品牌为主，这跟日本企业、美国企业、韩国企业的操作模式都不一样。例如西门子和小天鹅在无锡的合资公司，采用了西门子和小天鹅两种品牌，西门子以高端品牌为主，小天鹅以中端市场为主。欧洲家电企业的品牌意识比较强烈，它们时刻把自己的行为和品牌责任联系在一起。在市场上仔细观察西门子、伊莱克斯的品牌行为方式往往很规范，总是“小心翼翼”，特别是对待技术参数表现得极为严谨。它们从不在国际标准和实验室数据基础上“越雷池半步”。在冰箱的耗电量、洗衣机的洗涤容量等指标的标注上，西门子等品牌都表现得极为“保守”。这与某些习惯于以炒作概念吸引消费者注意的其他国际品牌和国内品牌有着迥然不同的风格。譬如洗衣机的容量，必须和洗净度、用水量等联系在一起考察，否则标注得再大也是一串毫无意义的数字。正是出于对消费者知情权的尊重，欧洲家电品牌的伊莱克斯和西门子避免了在技术指标上玩弄数字游戏的做法，而是严格的按测试结果标注，这与国内某些品牌的做法形成了鲜明对比。正是这种责任感，培养起了消费者对它们的忠诚度。
欧洲跨国家电公司的投资理念。伊莱克斯、西门子在中国目前市场上的合资公司家电产品基本上都是白色家电。因此，伊莱克斯和西门子在合资的过程中选择的伙伴基本上是当时该产品的领头羊，例如西门子跟小天鹅的洗衣机项目，西门子和扬子的冰箱项目，伊莱克斯和中意的冰箱和杭州万宝的空调项目等。它们基本上遵从与合资对象生产的产品的一致性，而不是进入一个合资方完全陌生的领域。这一点跟美资家电具有天壤之别。在投资心态上跟美资家电是浅尝即止、患得患失以至于吆喝一阵子就不见动静，失去耐心“鸣金收兵”形成鲜明对比，虽然伊莱克斯和西门子在中国市场上曾经遭受挫折，但是它们还是坚持高起点、大投入，坚持长期策略。
在投资策略上，欧洲的家电企业往往一开始就对合资公司提出强烈的控股要求，并走逐步将合资走向独资的道路。例如在西门子和小天鹅的合资公司中，西门子占据60%的股份，享有绝对的话语权。西门子和扬子的合资公司也由最初占据70%的股份，目前已经变成一家有西门子独资的公司。伊莱克斯在长沙的工厂也是由最初占控股地位到今天成为伊莱克斯的独资企业。可以预料的是，欧洲的家电跨国公司会逐渐将这些还存在的合资公司一步步通过增资扩股形式变成独资公司。
欧洲跨国家电公司的产品策略。原西门子家电中国区总裁博法兰在接受记者采访时说，西门子家电在坚持了“先做产品、后做销售”的既定顺序，即大规模的投资集中在工厂的技术和设备条件上。这与一些企业把主要精力放在建立销售网络、组织贴牌生产和营销炒做（包括广告投入）有着本质区别。这些我们可以从市场上西门子、伊莱克斯的产品的质地和产品的工业设计等方面可以看出。其实欧洲家电企业在中国市场上产品曾经犯过跟美资家电企业相同的错误，这可以从伊莱克斯、西门子前期的产品策略上看出。西门子的洗衣机在中国市场上就曾经缴纳过昂贵的学费。7年前，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是等待西门子的便是长达4年近5000万元的无情亏损。“第一年冰箱生产不足3万台，销售仅为1万台，而且90%以上的款项没有收回，工厂每天净亏损达30多万元”。这也是当初伊莱克斯的产品并没有真正适应中国市场的写照。但是，它们懂得如何吸取经验教训，并矫枉过正！
欧洲家电企业的品牌主张策略。作为外资品牌的西门子和伊莱克斯，没有过多的政府干预和各种部门的吃、拿、卡、要等现象，这就保证了它们可以依据自己的策略和市场需要自由组合各种营销手段。时尚、品位、科技、魅力、亲情等元素一直是它们极力主张的东西。在市场推广中牢牢抓住20%拥有财富人的眼球和口袋做营销，甚至花大力气制作知识介绍教育性的各类小册子去从无到有地培养和引导消费者偏好，而这种偏好一旦形成便成为其无尽的利润来源。
欧洲家电的产品组合和产品价格策略。西门子、伊莱克斯近年来一直占据着国内白色家电产品的高端，为什么在国内家电业打的死去活来的情况下，西门子和伊莱克斯的产品还能走高端路线并且销量扶摇直上？这跟他们的产品组合有关。比如说伊莱克斯一进入空调业，首先把目光放在了‘精英营销’上：首先，伊莱克斯的终端销售别出心裁，没有铺太大的网，而是只选择销售潜力最好的卖场，其他店干脆放弃。所以，销售质量非常好；其次，不扩大库存‘虚报’销量，应收账款只有5%，资金一年可周转十次，而国内做得最好的海尔，应收帐款也在20%左右，有些品牌甚至达到50%左右，资金一年只能周转一两次；第三，产品组合的毛利率很高，同时实现了销售最大化和利润最大化。”
在日、韩、美、欧四种家电跨国公司在华的通路运做、渠道建设和管理上。欧洲的家电公司在华可以堪称“老师”，其策略最明显的就是伊莱克斯的高额利润渗透零售终端。伊莱克斯以零售商的需求为核心，并给予零售终端足够的利润，这一点与当时市场上的强势品牌不同，伊莱克斯采用的是渠道推力和品牌拉力双力合壁的策略。西门子的通路运做是非常有名的，这主要得益于1、网络开发正确处理数量与质量的关系，质量要远胜过重量，尽力培育市场，保持可持续发展。2、重视厂家和零售商的互惠协作关系，不是把产品卖给经销商就完事，同样重视监督和协助经销商如何把产品最终卖给消费者，与零售商建立起荣辱与共的双赢关系。3、保证快速有效的信息沟通，并及时依据综合信息做出恰当决策。
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跨国公司中国攻略——日、韩、美、欧家电企业逐鹿中国模式剖析
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