90年底初，LG进入中国时，采取的“战略性亏损”大获成功。2003年LG宣布，到2005年，LG将进入在中国发展的第三个阶段：在高端市场赢得主流地位。相信用不了多久，LG赢利指日可待，而与此同时发生的是LG长期以来在中国低价格战略的终结。
LG电子低价战略转型
LG进入中国十年，销售产品也不到五年时间，但LG中国2000年的销售收入为20亿美元，2001年为30亿美元，2002年达到40亿美元；LG产品线全线飘红：LG显示器、光存储、空调、微波炉、CDMA手机销售量全部跻身三甲，而洗衣机、冰箱、彩电业务也全部进入前十名，与索尼、松下、三星相比， LG的全线产品都进入了中国的第一梯队。中国的家电业惊呼，这是一匹韩国的狼，更是中国家电业最大的竞争对手。
而就是这样一匹狼，但是他仍然在中国市场不断的亏损着。ＬＧ为什么亏损，这匹狼的野心何在？让我们慢慢来剖析这匹“狼”及其相关的野性。
与先期登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形容韩国ＬＧ一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中，确实有许多可圈点之处。事实上，韩国的LG和三星也只是近几年中国人才开始为我们所了解。
LG中国战略
LG在中国的发展大致可以分为有着不同主旋律的三个阶段：
第一个阶段是在中国建立雄厚的业务基础。LG在华的举手投足掷地有声，投下大把白花花的银子。时至今日LG电子在中国设立有10家工厂、6家分公司和6个售后服务技术中心，员工1.1万人。
第二阶段的发展重心是杀出去，将其在中国生产的产品行销世界各地。
第三阶段的主旋律是倡导数字、数码技术。现在全球经济正面临数字时代的挑战，数字化产品、网络及电子商务都是潜力无限的发展机遇，所以韩国企业将其主旋律定位在数字技术、数码技术。
由于韩国家电企业进入中国较晚，所以在整个品牌的知名度和美誉度上，韩国的企业要比日本企业稍逊风骚。这主要因为，韩国企业作为一个后进入者，品牌的培养和市场的开拓难度要远远的高于先进入的日本家电公司。在中国市场上的韩国合资企业在品牌策略上，基本上类似于日本的家电公司，大都采用韩国的自有品牌。
有一点巨大的区别是ＬＧ在用自身品牌的同时，有相当量的产品在给国内和国际品牌做OEM，这一点跟日本只用自身品牌有较大差异。
韩国的LG在中国极力加强和突出品牌形象，并在数字时代里成为有着良好形象和鲜明个性的世界性品牌。ＬG电子的“数码创导”DIGITALLYYOURSLG的形象比起日本传统的家电业巨头的模糊品牌定位是要更加富有特性。创造性地拿出来的这样先进的经营理念足以让LG傲视世界群雄。而再回头反观中国的企业，现在有哪几家企业可以做到有鲜明的个性？海尔？ 长虹？抑或TCL？
在投资策略上，LG跟日本企业非常相似。采用分散投资，到处撒网的策略。但其撒网的幅度要远远低于日本企业，投资企业的数量就少一些，但是就单个公司的投资幅度较日本公司要大一些。例如LG在华有十家工厂，但其投资却高达14.4亿美元。其合资对象基本上是国内家电行业一些已经没落的品牌例如三星合资的香雪海、熊猫等。LG的投资基地主要集中在华北和天津、华东的江苏、华南的广东等地。
跨国家电公司进入中国的产品价格策略各不相同，LG因为相对于日本企业的品牌劣势，LG以产品价格为重点，以本土经营为支撑，追求低成本和低价格，以显示其巨大的竞争优势。LG家电企业由于采用本土生产、本土销售，零部件的本地化率高达70-80%为LG电子产品带来了价格上的优势。“相同的质量、更低的价格”让韩国企业的优势尽显，在中国市场可谓左右逢源。
LG家电企业的本土化策略。LG在中国的发展战略是成为名副其实的中国企业，扎根在中国，与中国经济一同发展。LG计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。目前，LG电子在中国的11000名员工中，98%以上是中国人，这跟日本企业在华公司的中、高层都要求是日本人有明显的区别。LG的产品也是针对中国市场的需求进行设计开发的，零部件的国产化率也约为80%以上，这与欧洲企业一味强调关键零部件进口的策略也有明显的区别。在生产布局上，韩国家电企业在中国的各生产基地主攻一类产品，而全部的生产基地又几乎涵盖了所有黑色家电、白色家电和其他消费电子产品。这一点，我们可以从韩国企业三星、LG在华投资的工厂中看到。
LG家电在华的渠道和通路策略。在渠道方面，LG对各个产品采用营销管理者责任制，对各个地区采用营销员责任制。LG将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销策略。在开始进入中国的时候，LG多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二三级市场扩张，以点带面的稳步发展。LG的通路除采用传统的百货商厦、五金交电、家电连锁的形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店。在一些地区采用非常灵活的两条渠道战略：中间商和百货商厦，以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名。
LG电子的中国SWOT分析
优势：技术开发能力，LG每年投入研发的费用占到销售额的6%左右，各个产品线都努力挤入世界尖端技术。LG的电子服务目前是跨国公司中比较完善，在全国各地设立了100多个综合维修站。资金实力雄厚，LG计划在2005年前投入中国到30亿美元。LG的产品线齐全，几乎生产所有的家用电器产品，和国内其他家电生产企业相比，这一点，LG的优势最明显。LG的市场开发经验也比较充足。LG的许多产品受到了消费者的欢迎。 劣势：1、由于进入中国市场晚，虽然在微波炉等电子类的产品中知名度高，但其他产品 知名度还是非常低。2、分销渠道落后，LG进入中国以后，虽然努力建立自己的分销渠道，但是效果不理想。
机会： 中国13亿人口的市场，市场容量与市场潜力，消费者需求非常大。LG的部分零部件是从韩国进口，在加入WTO以后，LG将获取更便宜的零部件供应，可有效的降低生产成本 威胁：1、中国国内家用电器企业占据中、低端家用电器市场，价格策略是期长期的策略。部分家电企业的从单一生产向多元化生产转型成功，对于LG的竞争优势构成了威胁。
2、日本和欧洲的家电企业先期进入中国市场，品牌占据了中国消费者的心智资源。并且西门子、东芝、SONY等品牌已经占领了国内家电市场的高端，LG想真正进入高端市场有较大困难。部分跨国公司同时也推出了一些中、低端家电产品，对于LG的价格和成本的优势威胁比较大。
LG的低价格策略
跨国家电公司进入中国市场的营销策略各不相同，ＬＧ是以价格策略为重点，以本土化经营为支撑，追求低成本与低价格，对中国家电企业产生了巨大的威胁力。以笔者观点，在未来的中国家电市场，能够取得胜利的不是西门子、也不是索尼和松下，而是ＬＧ和三星，因为他们是中国家电企业的最直接、最正面的竞争对手。ＬＧ和三星除了有中国家电企业不具备的技术优势以外，还具有中国家电具有的本地化经营，低成本的优势。ＬＧ的产品更是具有综合性的特点，所以ＬＧ将对中国家电业构成巨大的威胁。
从上个世界９０年代中期起，ＬＧ电子在中国已经建立了１０多个生产基地。通过物资流通基地化和以战略基地为中心的综合性生产基地化建设，ＬＧ产品的生产成本、配送成本大大减少，本土生产、本土销售地比例相应提高。７０－８９％的零配件的本地化率为ＬＧ电子产品带来了价格上的优势。与国产品牌和其他跨国家电公司的产品相比，ＬＧ家电产品的价格非常具有竞争力：ＬＧ的彩电价格比国产品牌高１０％左右，比国外其他家电企业便宜很多，ＬＧ的洗衣机价格比国产洗衣机的价格还要便宜，比国内外资企业的洗衣机价格要便宜２０％，ＬＧ的微波炉和空调的价格与国产品牌差不多甚至还更便宜一点。
具有明显技术优势的ＬＧ产品定价与国产品牌机处在相同的水平上，对国产品牌以及其他跨国公司都产生了巨大的威胁。
是什么能够支持ＬＧ的产品实现低价格？答案不容质疑，是低成本，而又是什么力量支撑LG的低成本呢？以笔者看来主要有以下几点：
第一，规模经济使然。在LG空调的天津生产基地，每年300万台空调的产能中有超过200万台直接用于出口，而如果从出厂价格来看，同等型号的一台空调出口的价格相当于国内的4至5倍，而在LG惠州的显示器生产基地，有超过95%用于出口，5%用于内销，而超过70%的光存储产品是在中国生产后出口。
第二，LG在本地零配件采购方面比其他跨国公司更具优势。IT部的南京工厂超过90%以上的零配件在中国采购，而在天津的空调生产基地，有超过60家的供应商聚集在LG天津工厂的周围，而生产所用的压缩机、马达等主要零配件全部由LG自己的工厂生产。自供零配件及采购的比例各占一半。为了避免原材料的价格变动对成本产生的影响，LG空调采用了提前国际期货采购合同。
第三，LG通过对生产的管理来提供具有当地竞争力的产品，在所有环节都降低成本，提供具有价格竞争力的生产配件，将研发与当地的需求结合起来。天津的空调生产基地高密度供应链配套，区域接近（基本在一小时内），管理网络化，避免了距离和误差，供货周期不超过三天；而LG显示器的生产基地——惠州是一个完全型的生产结构，采购生产的各个环节都是在惠州工厂完成的，这个工厂完全独立运营，没有总部的参与就能够完成从产品生产的各个环节。
LG电子中国未来的差异化战略抉择
2003年ＬＧ宣布到2005年，LG电子将进入在中国发展的第三个战略阶段，目标是在所涉及的各个产品领域的高端市场中赢得主流地位。实际上，LG电子的这种变化已经初显端倪：过去，ＬＧ彩电行业主要以低端产品为主，市场上流行的大多是低价位的产品，但LG电子认为彩电行业发展的出路应该是走高端路线，所以LG电子于2001年7月在中国市场率先推出等离子彩电，在当时看来推出这种高价产品是冒了一定风险的。不过，后来的事实证明，LG电子的这种选择和眼光是正确的，LG电子的等离子电视产品一经推出就受到了中国市场的欢迎。今年以来ＬＧ更加大力进军等离子市场，南京市政府和LG电子正式签订了建立等离子(PDP)模板工厂的投资意向书。双方经过协商决定，LG电子和南京市政府将共同建立年产量24万块模板的等离子电视生产厂。
按照美国著名竞争战略学家迈克尔•波特的基本竞争战略模型，企业在产品市场定位方面有两个基本选择，一个是成本领先，另一个是差异化。ＬＧ当时进入中国，出于企业长远发展考虑，经营上采取了“战略性亏损”的策略，在中国市场采取了低价格的运作，以图快速切入中国市场并迅速占位。它目前的亏损只是有计划的阶段性的亏损，而等市场规模优势和消费者认可度的优势凸显出来后，加之内部运营成本和品牌推广费用“递减效应”产生后，其赢利自然会水到渠成。LG在中国做出的是差异领先的战略选择，而这种差异化的策略就是对以前以成本为中心的战略的转移。
事实上，LG的战略选择的决策过程是经过长期摸索与实验而做出的。LG公司在中国家用电子、电器业务方面的投资，原先的产品基本上没有什么明确的定位和技术优势，其生产的微波炉、电视机、空调器不时与中国本土品牌进行价格战。从一定意义上而言，这是一种“成本领先”竞争策略，但与土生土长的中国本土企业相比，LG采用这种策略显然不具备明显的优势，更多地被业界视为一种无奈之举。
经过多年探索之后，LG电子现在要对其中国竞争战略的此番调整，将竞争战略从“成本领先”转为“差异领先”，将以数字化电子产品为标志的高端产品设立为目标市场，同时将市场成长性高、利润丰厚的手机作为重点开发产品。现代电子产品的市场竞争归根结底是基于技术的竞争，而中国企业受多种因素的影响，普遍对这一问题缺乏高度的认识和相应的战略措施。
对于LG而言，在瞬息万变的消费电子市场，执行这一差异化策略的过程一定不会一帆风顺。以手机为例，在中国手机市场，前有摩托罗拉、诺基亚等世界级巨无霸，后有波导、厦新等本土生力军，如何在强者如林、竞争激烈的市场上赢得自身地位是LG电子决策者不敢怠慢的现实问题。三星手机采取了“狭窄领先聚焦”策略，只发展面向大都市新潮青年的高端产品，而不是与摩托罗拉、诺基亚进行全面竞争；LG则从产品地域和产品类型角度进行竞争范围调整，将先期市场开发重点设在西部市场，将重点发展产品设为CDMA手机，立志采用迂回战术，分步蚕食巨头们的市场份额，而这只是LG全部战略的一部分。眼下这种策略的结果如何目前无法预测，但从竞争策略的理性思考的角度分析，具有一定的逻辑性。
LG的战略转轨的成功于否还需事实和时间来验证。
日本和欧洲的家电企业先期进入中国市场，品牌占据了中国消费者的心智资源。并且西门子、东芝、SONY等品牌已经占领了国内家电市场的高端，LG想真正进入高端市场有较大困难。部分跨国公司同时也提出了一些中、低端家电产品，对于LG的家个和成本的优势威胁比较大。
（flagflying@vip.sina.com 13357828207，此文刊发于2003年11月份）
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