中外企业跨国并购反差巨大

“我以为2亿美元就能拿下。” 因实施了一系列国际并购业绩不佳而近年很少公开露面的TCL掌舵人李东生，5月1日坦率地谈起TCL国际并购路上的教训：并购汤姆逊的时候资本市场一片看好，TCL未过多考虑并购后的风险，甚至收购时没做股权融资而选择了贷款，结果欧洲业务3亿美元的亏损让财务措手不及。

其实何止是李东生，中国企业在国际并购前所表现的激情、并购后展现的迷茫已成为一种中国符号，与跨国企业在中国的并购形成鲜明对比。



中国企业跨国并购战略与跨国公司反差巨大



首先，中国企业国际化并购的目标多为国外公司面临亏损的“瘦狗”（dog）业务。以TCL的国际化为例，2002年TCL收购的德国电视机制造商施耐德（Schneider）电子公司当时已宣布破产；2003年TCL并购的阿尔卡特（Alcatel）手机部门，2001至2003年净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元；2004年与TCL合并彩电及DVD业务的法国汤姆逊（Thomson）公司，2003年在彩电业务中亏损1亿欧元。
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而联想2004年收购IBM PC业务时，此项业务已连续3年半处于亏损状态，亏损总额接近10亿美元。

但是，法国联合利华(Uniliver) 1999年其租赁的“美加净”和“中华牙膏”是当时最具品牌知名度和影响力的牙膏品牌：“美加净”当时年销售量6000万支，“中华牙膏”出口量全国第一。法国达能(Danone)2000年其收购的“乐百氏”和“正广和”，也分别是当时中国连续三年销售量和市场覆盖率占全国第一的桶装水品牌和华东地区桶装水的领先者。相比而言，跨国公司在中国并购的目标通常是国内的领先企业。

其次，在执行国际化收购活动时，中国企业呈现出对收购后的经营风险缺乏考虑的特征，而往往偏重于乐观地强调收购可能对其国际化进程带来的好处。

例如，TCL在欧美市场的一系列国际化并购行动，主要是为了扩大自身的产能和利用当地企业的渠道等优势，但对收购后如何经营缺乏具体的战略计划。具体表现在产品、文化、人员以及消费者的整合方面处理不当，导致亏损加剧。

而跨国公司在中国市场的扩张活动则呈现出更为谨慎和系统性的特征，包括在收购后的品牌运作等方面都有战略性的规划和掌控。例如，联合利华收购“美加净”后，为了达到了消除竞争对手的目的将此品牌雪藏，

收购后联合利华对“美加净”不闻不问，甚至降低价格使其沦为低档品牌，使大量“美加净”的消费者转变为其成了联合利华自有品牌“洁诺（Signal）”的用户。而与此同时，联合利华在收购“中华牙膏”以后，自2001年起在其原有的品牌基础上大力投入，使得2003年中华牙膏在国内市场占有率排名第二，达到15%左右。



中国企业：国际化并购中的“机会主义者”